移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代 對(duì)人力資源管理的五大猜想

 

　　一是人類(lèi)接受、處理、反饋信息的即時(shí)性得到工具支撐，降低了以往為保證即時(shí)性所需要承擔(dān)的成本；

 

　　二是人類(lèi)的觸覺(jué)得到更遠(yuǎn)的延伸，控制能力進(jìn)一步增強(qiáng)，控制范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，人可以隨時(shí)隨地對(duì)異地另一端的人或物進(jìn)行觀察、指揮、監(jiān)控甚至控制；

 

　　三是人的一舉一動(dòng)被透明化，人的所有動(dòng)作行為可以被記錄存儲(chǔ)，可以被追本溯源；

 

　　低成本、及時(shí)性、透明化、證據(jù)鏈?zhǔn)敲恳粋€(gè)管理者夢(mèng)寐以求的管理狀態(tài)，這四個(gè)關(guān)鍵詞曾經(jīng)讓管理者們魂縈夢(mèng)牽了無(wú)數(shù)年，移動(dòng)互聯(lián)創(chuàng)造了這種可能，這勢(shì)必促進(jìn)組織的進(jìn)化，也勢(shì)必影響組織對(duì)其最小單元——人的管理，老桌以為至少會(huì)產(chǎn)生五個(gè)方面的影響。

 

　　1全員人力資源管理成為可能

 

　　HR們一直在抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)不配合人力資源部門(mén)工作，把各種跟HR沾邊的事情都踢給HR部門(mén)，而自己置身事外，最后把績(jī)效不達(dá)標(biāo)的責(zé)任歸結(jié)于HR（歸根到底是人的問(wèn)題），“可憐”的HR們一直背著黑鍋在艱難中前行。雖然企業(yè)核心層很清楚人力資源管理不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事，雖然有些企業(yè)采取一些措施，但出于成本、效率、繁瑣等因素的限制，要么無(wú)能作為，要么中途夭折。大多數(shù)企業(yè)核心層除了在形式上吆喝一下人力資源管理的重要性以外，只能睜一只眼閉一只眼看HR部門(mén)唱獨(dú)角戲。

 

　　于是，HR們有一個(gè)共同的夢(mèng)想——全員人力資源管理，全員人力資源管理就是全部員工參與到人力資源管理中來(lái)，積極、主動(dòng)、按時(shí)、保質(zhì)、保量完成份內(nèi)的人力資源管理工作，及時(shí)把信息傳遞給人力資源管理等有關(guān)部門(mén)，而人力資源部門(mén)可以用各種各樣的工具或模型對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后確定并實(shí)施相應(yīng)對(duì)策。

 

　　準(zhǔn)人機(jī)合一時(shí)代的來(lái)臨，一方面員工們不用在數(shù)據(jù)輸入環(huán)節(jié)專(zhuān)門(mén)花費(fèi)大量時(shí)間（之前這些時(shí)間主要是浪費(fèi)在輸入準(zhǔn)備上，而這些準(zhǔn)備工作通常讓員工認(rèn)為無(wú)利可圖，導(dǎo)致員工抗拒排斥）；另一方面HR們對(duì)數(shù)據(jù)采集、存貯、分析都不再那么繁瑣，可以專(zhuān)注于人力資源開(kāi)發(fā)、效能提升等對(duì)企業(yè)有實(shí)質(zhì)價(jià)值貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。

 

　　舉個(gè)栗子，大部分企業(yè)每隔一段時(shí)間要做一個(gè)全員的員工滿意度調(diào)查，數(shù)年前老桌曾經(jīng)為一個(gè)大約200人的小企業(yè)顧問(wèn)過(guò)一次，從開(kāi)始到拿出報(bào)告花了10天時(shí)間，包括設(shè)計(jì)問(wèn)卷、收集樣本、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、結(jié)果分析等幾個(gè)環(huán)節(jié)，其中收集樣本環(huán)節(jié)費(fèi)時(shí)最多，用了7天時(shí)間，還是在“奪命追魂Call”的幫助下，員工沒(méi)有按時(shí)提交的原因不是沒(méi)時(shí)間就是不方便，其實(shí)這是借口，真正原因是這事對(duì)我無(wú)利可圖，優(yōu)先等級(jí)只能排在最后一位。如果把移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用上，這7天可以輕而易舉地縮減到1天，因?yàn)檫@種借口已經(jīng)被干掉了。

 

　　2從企業(yè)人力資源到企業(yè)人脈資源

 

　　移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，把社群的建設(shè)推向了一個(gè)高峰，邏輯思維、微HR-人力資源等自媒體的快速發(fā)展都得益于移動(dòng)互聯(lián)，很多企業(yè)也在以產(chǎn)品為核心打造自己的社群，小米、華為榮耀都是成功的實(shí)踐者。

 

　　以產(chǎn)品為核心的社群，成員絕大多數(shù)來(lái)自終端用戶，企業(yè)通過(guò)社群直接向用戶提供社區(qū)式服務(wù)，這個(gè)社群的掌管者通常是運(yùn)營(yíng)部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。

 

　　實(shí)際上企業(yè)還應(yīng)該建立另一種社群，這個(gè)社群以企業(yè)品牌為紐帶，主要成員來(lái)自企業(yè)在職員工、離職員工、未來(lái)可能加入企業(yè)的人才（比如面試未錄取、錄取未入職的人）、以及在職員工的親戚朋友，企業(yè)除了可以通過(guò)這個(gè)社群塑造雇主品牌之外，還可以與社群成員長(zhǎng)期互動(dòng)，并隨時(shí)從社群中發(fā)掘提取需要的人才，更重要的是，企業(yè)可以通過(guò)在這里向社群成員提供關(guān)懷服務(wù)（包括向在職員工的親戚朋友提供關(guān)懷服務(wù)），為企業(yè)選人、用人、育人、留人提供另一種形式的保障，而掌管這個(gè)社區(qū)的最佳人選非HR部門(mén)莫屬。

 

　　當(dāng)然，這兩個(gè)社群是可以打通的，因?yàn)闊o(wú)論哪個(gè)社群的成員，理論上都有可能成為企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)者。

 

　　其結(jié)果是人力資源管理突破了企業(yè)邊界，以文化整合的方式延伸至企業(yè)級(jí)人脈資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，甚至成為利潤(rùn)的直接創(chuàng)造者。

 

　　3同工不同酬

 

　　同工同酬似乎是企業(yè)薪酬制度公平的體現(xiàn)，事實(shí)上恰恰相反，薪酬的公平不應(yīng)該建立在崗位基礎(chǔ)上，而應(yīng)該建立在價(jià)值貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，也就是多勞多得。

 

　　大部分生產(chǎn)線上的工人和一線銷(xiāo)售人員的收入都遵循價(jià)值貢獻(xiàn)原則，因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)值很容易被量化，比如一線銷(xiāo)售人員這個(gè)月銷(xiāo)售出去多少產(chǎn)品，回款多少，黑紙白字，很容易計(jì)算出貢獻(xiàn)值并折算成收入。

 

　　有一類(lèi)崗位，它的貢獻(xiàn)值在考核周期甚至在財(cái)報(bào)年度內(nèi)難以被量化，比如管理類(lèi)崗位、后勤支持類(lèi)崗位、實(shí)施周期長(zhǎng)的項(xiàng)目成員、創(chuàng)意類(lèi)崗位等都具備類(lèi)似特征，大部分企業(yè)采用寬帶薪酬，寬帶薪酬的本質(zhì)仍然是基于崗位的，而非價(jià)值貢獻(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用可以幫助企業(yè)將每項(xiàng)作業(yè)分解到可以量化的程度，并記錄作業(yè)過(guò)程，從而為價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估收集客觀數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)真正公平的激勵(lì)薪酬體系，結(jié)果直接導(dǎo)致同工不同酬的現(xiàn)象成為常態(tài)。

 

　　4組織進(jìn)化

 

　　在《企業(yè)的性質(zhì)》里面，科斯認(rèn)為交易成本是企業(yè)存在的原因，當(dāng)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部“指令”進(jìn)行市場(chǎng)交易產(chǎn)生的成本低于通過(guò)外部“契約”進(jìn)行市場(chǎng)交易的成本時(shí)，企業(yè)才有其存在的意義，基于這個(gè)理論，幾乎所有的企業(yè)都采用自上而下的科層制式組織架構(gòu)。部門(mén)作為企業(yè)里的單元，可以看著是一個(gè)小企業(yè)，同樣需要成本維系部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

　　有沒(méi)有另一種組織方式使企業(yè)支付更低的成本呢？

 

　　流程驅(qū)動(dòng)型組織方式似乎可以做到，極端情況下，這種組織會(huì)向我們展示一個(gè)這樣的場(chǎng)景：

 

　　1、企業(yè)員工人人平等，人人都是流程中的節(jié)點(diǎn)；

 

　　2、人人都可以發(fā)起一個(gè)流程，去完成自己的任務(wù)，當(dāng)然這個(gè)流程的源頭一定是顧客，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值只有在顧客端才能體現(xiàn)；

 

　　3、員工不再隸屬于某個(gè)特定部門(mén)，也不會(huì)有特定的崗位，而是在特定的場(chǎng)景下隸屬于不同的流程；

 

　　4、不會(huì)再有崗位說(shuō)明書(shū)這類(lèi)的東西，只有流程節(jié)點(diǎn)任務(wù)說(shuō)明和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)；

 

　　5、員工面對(duì)的不再是嚴(yán)肅刻板的上司，也不是唯唯諾諾的下級(jí)，而是縱橫交錯(cuò)的流程。

 

　　很顯然，這種場(chǎng)景的低成本優(yōu)勢(shì)只有在移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的支撐下才能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橹挥?ldquo;人機(jī)合一”才能保證“顧客就在你身邊”，這也是流程驅(qū)動(dòng)型組織形態(tài)提出了這么多年而沒(méi)有被廣泛采用的技術(shù)瓶頸。

 

　　5職能回歸

 

　　以往的HR部門(mén)身陷繁冗且邊際收益很低的事務(wù)中，比如數(shù)據(jù)采集、工資核算、表單編制、跟蹤記錄等，移動(dòng)互聯(lián)為解放HR提供了通道，移動(dòng)互聯(lián)配合恰當(dāng)?shù)墓ぞ呖梢宰畲蟪潭葴p少這樣的工作，從而減少這類(lèi)工作所引起的人際關(guān)系干擾。這使得人力資源管理工作得以回歸到其核心功能——幫助員工創(chuàng)造更多的價(jià)值上來(lái)。

 

　　管理者或HR們一直在尋找“怎樣讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值”的解決之道，拋開(kāi)勞動(dòng)力市場(chǎng)供求因素，答案就在下面這個(gè)公式中：

 

　　員工的價(jià)值=能力×意愿

 

　　能力可以看著是技能、經(jīng)驗(yàn)、方法、資源的集合，這些都是顯性的，而意愿是隱形的，藏在員工內(nèi)心深處，這種意愿是由價(jià)值觀決定的，個(gè)人價(jià)值觀和組織價(jià)值觀重疊度越高，意愿越強(qiáng)，反之越弱，甚至為負(fù)。

 

　　能力提升需要通過(guò)訓(xùn)練，而意愿加強(qiáng)需要通過(guò)文化熏陶，如何訓(xùn)練員工？如何打造一個(gè)可以提升員工貢獻(xiàn)意愿的企業(yè)文化環(huán)境？將成為解放后的HR們的主要工作內(nèi)容。

 

　　毫無(wú)疑問(wèn)，移動(dòng)互聯(lián)對(duì)人類(lèi)社會(huì)的影響是深遠(yuǎn)的，其對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響遠(yuǎn)不止本文猜想的內(nèi)容，除此之外還有無(wú)限的想象空間，真心希望在不遠(yuǎn)的將來(lái)，這些猜想不再是猜想。