一邊是產(chǎn)品周遭競爭環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失?？鐕幤笤谥袊l(fā)展的尷尬和當前本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，正形成強烈對比。
這不是個例。第一波受傷的是賽諾菲、拜耳們，他們的重磅心血管藥經(jīng)歷集采后從國內(nèi)百床大院用藥榜單的TOP5到TOP10，再到消失于前十。非專利期產(chǎn)品在全球也都進入到最后的收購階段，降價無可厚非。
后來的一波是新藥，這些MNC在全球的中堅力量在中國面臨的環(huán)境更為復雜，一頭是創(chuàng)新藥企的擠壓，一頭是如何維持全球價格體系的平衡，太難，也難到了阿斯利康。
盡管深耕中國多年，擁有敏銳商業(yè)嗅覺，如今阿斯利康也碰到了“計劃趕不上變化”的問題，步入陣痛期的AZ究竟該如何走出來，其他跨國藥企又該如何做？
01 阿斯利康也頂不住了
誰能想到，中國區(qū)業(yè)務(wù)拖了阿斯利康增長的后腿。
在最新公布的第三季度財報中，阿斯利康2021Q3全球總營收98.66億美元，以固定匯率（CER）計算同比增長48%。
在各市場區(qū)域中，美國市場同比增長53%；歐洲市場同比增長49%；新興市場同比增長42%，其中除中國以外的地區(qū)增長更是高達112%。但落到中國區(qū)域上，增速僅有2%。中國區(qū)也成了第三季度阿斯利康全球唯一一個業(yè)務(wù)增速沒能達到兩位數(shù)的地區(qū)。
往回看，阿斯利康中國區(qū)業(yè)務(wù)增速放緩的趨勢其實從2020年就已經(jīng)顯現(xiàn)，只不過彼時被突出收入表現(xiàn)的鋒芒所掩蓋了下去。
2020年阿斯利康是眾多跨國藥企在中國收入最高的一家，中國區(qū)全年營收53.75億美元，占到其全球收入的五分之一。營收創(chuàng)新高之下卻是大幅下滑的增速。2020年阿斯利康中國區(qū)增長只有10%，遠低于2019年的35%，也是臨近五年中的最低值。
當時的財報中阿斯利康將下滑的原因歸結(jié)為COVID-19疫情、醫(yī)保談判和帶量采購下調(diào)藥價的影響，現(xiàn)在看來后兩者所帶來的的沖擊似乎更大。
帶量采購自不必說，幾批集采談判中接連挫敗讓阿斯利康的多個舊有產(chǎn)品失去原來的市場份額，風光不再。就算是為阿斯利康的增長做出了巨大貢獻的重磅產(chǎn)品同樣面臨著醫(yī)保談判降價和國產(chǎn)創(chuàng)新藥爭奪市場份額的局面。
阿斯利康的第一大產(chǎn)品泰瑞沙（奧希替尼）雖然新增了二線治療適應證，患者群體的增減沒能抵擋住新醫(yī)保目錄落地帶來的降價影響。泰瑞沙在中國市場第三季度的銷售同比下滑了10個百分點。
除了自身價格，還有來自國產(chǎn)藥企競品的沖擊。翰森制藥（豪森藥業(yè)）的阿美替尼已與泰瑞沙同時納入醫(yī)保，今年3月艾力斯的伏美替尼也獲批上市，并參加了一周前剛剛結(jié)束的新一輪醫(yī)保談判中。據(jù)E藥經(jīng)理人現(xiàn)場報道，為了最大確保伏美替尼順利通過談判，艾力斯董事長和CEO親自上陣，談判后笑容滿面。未來就算只看三代EGFR抑制劑泰瑞沙就將面臨多款產(chǎn)品競爭的局面。
度利尤單抗、奧拉帕利這些阿斯利康中國市場的主要增長驅(qū)動力也都面臨著類似的困境。
阿斯利康同樣意識到了這一點。財報電話會上，阿斯利康首席執(zhí)行官蘇博科特別提到了中國市場的增速放緩，他表示中國市場的不會在像過去那樣20%～30%的增長，將在未來4～5年保持高個位數(shù)的年增長率。
阿斯利康會怎么辦？
三季報發(fā)布后不久，阿斯利康中國宣布再次進行重大架構(gòu)調(diào)整和人事任命，對縣域業(yè)務(wù)進行調(diào)整，合并成立了心血管、腎臟及代謝事業(yè)部。這也是7月以來阿斯利康進行的第三次重大架構(gòu)調(diào)整，此前已經(jīng)合并成立了消化及呼吸霧化事業(yè)部，新成立了罕見病業(yè)務(wù)部。與之相伴的還有一系列高管人事的調(diào)整。
雖然這些調(diào)整將帶來哪些成效還無法知曉，但阿斯利康無疑正在組織結(jié)構(gòu)上摸索一種新的模式和變化。
10月阿斯利康還在上海正式啟用了全球研發(fā)中國中心，中心總裁何靜稱將把中國的研發(fā)重心從開展確證性研究、支持新藥上市向更早期拓展。
除了內(nèi)部調(diào)整，對外阿斯利康一直在強調(diào)打造“生態(tài)圈”的概念，今年已經(jīng)和多家本土企業(yè)展開合作，試圖充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢的同時取長補短。2月和君實生物的合作，阿斯利康獲得了國產(chǎn)PD-1在非核心市場的推廣權(quán)。有行業(yè)專家認為這既發(fā)揮了阿斯利康在縣域市場的優(yōu)勢，另一方面也為其縣域團隊獲得了產(chǎn)品。
類似的合作不限于創(chuàng)新藥，3月阿斯利康還與癌癥早篩企業(yè)諾輝健康簽署推廣協(xié)議，阿斯利康中國總裁王磊在采訪表示阿斯利康縣域團隊、互聯(lián)網(wǎng)團隊都會參與其中。此外，阿斯利康通過與無錫創(chuàng)新園區(qū)的深度合作，幫助孵化器篩選優(yōu)質(zhì)生物醫(yī)藥企業(yè)，并在園區(qū)內(nèi)形成相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)悉，目前園區(qū)內(nèi)30余家生物醫(yī)藥企業(yè)，半數(shù)圍繞阿斯利康生態(tài)圈。
02 跨國藥企在中國應該怎么做？
阿斯利康作為中國最大的跨國藥企，其所遭遇的困境其余藥企感同身受，更早更甚。
專利到期產(chǎn)品仍受集采威脅，新產(chǎn)品則受到本土創(chuàng)新藥企Fast-follower在醫(yī)保談判中的夾擊，如AZ的“王炸單品”泰瑞沙，武田的美阿沙坦鉀片，再如默沙東的K藥、BMS的O藥等等。
IQVIA最新發(fā)布的2021年Q2醫(yī)院用藥數(shù)據(jù)也佐證了這一趨勢，盡管跨國藥企仍占據(jù)前十醫(yī)藥集團的半壁江山，但相對本土藥企而言增長后勁不足，其中輝瑞MAT（滾動全年數(shù)據(jù)）同比下滑22.4%，拜耳MAT同比下滑7%，僅諾華MAT同比增長超過10%。本土的5家表現(xiàn)正好相反，恒瑞、齊魯、石藥、正大天晴MAT增長都超過了10%。
根據(jù)AZ三季度財報推測，三季度趨勢大致持續(xù)。
一邊是產(chǎn)品周遭競爭環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失。國內(nèi)創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展吸引了大批跨國藥企的職業(yè)經(jīng)理人“下海”，有的自立門戶，有的去新藥企掌舵。DIA最新的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2020年在跨國藥企離職的研發(fā)人才中，有30%加入了本土藥企，這個比例較2017年上升了一倍。如今這一趨勢仍在持續(xù)。
“普藥是最早淪陷的，接著是特藥腫瘤。國內(nèi)現(xiàn)在政策的‘三板斧’——加速審評審批、醫(yī)保動態(tài)調(diào)整、集采，擠壓了藥企的利潤空間。第二，在這一環(huán)境下，外企在中國的優(yōu)勢就是新產(chǎn)品的優(yōu)勢，但新產(chǎn)品的優(yōu)勢可能從過往的最少10年生命周期縮短至3～5年，這么短的生命周期對其組織來說是一種極大的扭曲，這種扭曲也不利于人才發(fā)展、培養(yǎng)或者文化建設(shè)，‘打一炮換一個地方’越來越多，職業(yè)經(jīng)理人會特別不確定。”在跨國藥企有十多年經(jīng)驗的趙璟頗為感慨。
比起本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，在中國的跨國藥企接下來要如何做？
在跨國藥企有16年工作經(jīng)驗的李濤認為，對跨國藥企來說，在中國做創(chuàng)新藥是一個兩難的事情，中國是一個新興市場，不可能完全放棄，尤其是像乙肝這樣市場規(guī)模的治療領(lǐng)域。但不同的藥企對中國態(tài)度不一樣，有些嘗到甜頭就開放些，如在博路定上驗證中國市場的BMS，基本同步將產(chǎn)品推向中國；有些則謹慎些，如艾伯維，把中國排在新品上市地區(qū)優(yōu)先級的較后順序。
趙璟也同意并表示，跨國藥企能否在華發(fā)展好取決于兩個方向，一是抓住機遇，二是重視中國。他舉了個例子，2018年17種抗腫瘤藥專項談判時，天時地利人和，AZ抓住機遇并做出了成果，才能去影響全球。當然也存在重視但做不成功的例子，例如吉利德，天生條件有限，在中國只能投肝病和HIV，當吉利德全球向腫瘤及新技術(shù)變革時，中國地區(qū)還在吃著原來產(chǎn)品的紅利，而沒有新產(chǎn)品的接洽。
但任何藥企都必須明白：既然改變不了政策，那就得適應。
對于跨國藥企而言，趙璟認為，當務(wù)之急是讓全球的新藥更快更早地進入中國市場，中國區(qū)的Head迫切需要考慮中國如何更早地加入到國際臨床研究中，以更快地獲批新適應證。現(xiàn)在環(huán)境變了，信息非常對稱，有可能跨國藥企全球研發(fā)中心在立項時，中國已經(jīng)有初創(chuàng)公司在做同樣的研究。第二，要明確“1個百億大品種不如3個30個億的品種”，我認為未來出現(xiàn)一些大百億品種較難，所以依賴單一百億品種的思想很危險。
但讓中國更快更早地加入到全球的早期臨床，并不容易，需要中國區(qū)的架構(gòu)做出相適應的調(diào)整。趙璟指出可以從三方面開始做起，一方面研發(fā)中心可以加大與本土實驗室的合作，融入更多的AI技術(shù)去篩選更有效的靶點和結(jié)構(gòu)。第二，培養(yǎng)更多的中國臨床醫(yī)院中心，以便更快與全球接軌。第三，未來不應考慮人海戰(zhàn)術(shù)，而應是互相整合、互相合作，不論是與其他跨國藥企還是與本土藥企，形成一個互惠互利的生態(tài)圈。
具體到組織結(jié)構(gòu)的打造上，趙璟認為，未來跨國藥企的中國區(qū)組織要趨向扁平，形成“強中央弱區(qū)域”的結(jié)構(gòu)。在銷售市場部門中，BU和區(qū)域總監(jiān)應是越來越少，不擅長的外包給合作方；職能部門應加強中央的能力，比如過往的準入到現(xiàn)在應該是大準入的概念，大準入設(shè)在可及性部門下，這一部門應覆蓋從醫(yī)保談判到推動商業(yè)渠道，零售藥店、醫(yī)院，到長期的患者管理、創(chuàng)新支付。
同時組織中的一些角色需要重新定位，如Marketing（市場），傳統(tǒng)的Marketing應該要轉(zhuǎn)變成搭建商業(yè)化模式的創(chuàng)造者。這種商業(yè)模式應是能夠縮短產(chǎn)品到用戶間距離的，需縮減中間所有的不必要環(huán)節(jié)。以集采產(chǎn)品為例，企業(yè)一旦預知到產(chǎn)品即將被集采，建立院外的循環(huán)系統(tǒng)就刻不容緩了，即將患者從院內(nèi)處方搭建到院外（續(xù)方）循環(huán)起來，進行渠道創(chuàng)新。
?。☉疚牟稍L對象要求：李濤、趙璟均為化名）
